Per anni la domanda che ha inquadrato il lavoro del Travel Manager è stata una sola: quanto si è risparmiato. Il saving era il metro, il KPI da presentare in direzione, l’unico numero che contava davvero a fine trimestre. Oggi quella domanda non basta più, o meglio, non basta più da sola. Il contesto è cambiato, e con lui è cambiato il concetto stesso di valore di una trasferta di lavoro.
La pandemia prima, e un panorama geopolitico sempre più instabile poi, hanno costretto le aziende a guardare al viaggio d’affari con occhi diversi. Produttività, esperienza del viaggiatore, gestione del rischio, tempo risparmiato: sono tutte variabili che oggi entrano nel calcolo del ritorno di un investimento che non è più soltanto economico. Ne abbiamo parlato con tre Travel Manager che, da prospettive diverse, raccontano la stessa trasformazione: quella di un mestiere che da controllo dei costi si sta spostando verso la creazione di valore per l’azienda.
Prendersi cura di chi viaggia, prima ancora dei numeri
Per Federica Fucà, Travel Manager di Terna, il punto di svolta ha una data precisa: il Covid. Da lì in avanti, dice, il modo di leggere una trasferta è cambiato radicalmente.
“Con il Covid è cambiato completamente il concetto di valore di una trasferta e, a mio avviso, il ROI va ormai ben oltre i numeri. In un contesto geopolitico sempre più delicato e incerto, per un Travel Manager prendersi cura di come le persone vivono gli spostamenti di lavoro è fondamentale in ogni fase della trasferta: prima, durante e dopo”.
Fucà sposta l’attenzione dal foglio di calcolo alla persona che viaggia, e lo fa in un momento storico in cui la variabile geopolitica pesa quanto quella economica. Un aggiornamento in tempo reale su una situazione a rischio, un supporto concreto durante un imprevisto, un debriefing dopo il rientro: sono tutti elementi che non compaiono in nessuna fattura, ma che determinano se quella trasferta è stata vissuta come un’opportunità o subita come un peso. È un cambio di paradigma che sposta il Travel Manager da gestore di pratiche a garante del benessere del viaggiatore lungo tutto il ciclo del viaggio.
“Solo così un’azienda può trasformare ogni viaggio in un’opportunità e non in una semplice necessità. Un viaggio ben organizzato, infatti, non si misura solo dai costi che consente di ridurre, ma anche dall’energia, dal tempo e dal valore che restituisce a chi lo intraprende”.
L’idea di un viaggio che “restituisce” qualcosa, non solo che costa qualcosa, è forse la sintesi più efficace di questo cambio di paradigma: il business travel smette di essere una partita di giro contabile e diventa un investimento sul capitale umano dell’azienda.
Da cost controller a business enabler
Sulla stessa lunghezza d’onda si muove Manuel Corsi, Global Travel Manager di Chiesi Farmaceutici, che inquadra il tema in termini più strategici e organizzativi.
“Il business travel non è più una voce di costo da comprimere, ma una leva strategica per generare valore. Il saving rimane importante, ma oggi deve convivere con altri indicatori: produttività, experience del viaggiatore, gestione del rischio, compliance e impatto sul business”.
Corsi non liquida il saving, lo ridimensiona: resta un indicatore, ma smette di essere l’unico. È un distinguo importante, perché segnala che la transizione in corso nel settore non è ideologica ma pragmatica. Nessun Travel Manager serio propone di ignorare i costi; la vera discontinuità sta nell’affiancare a quella metrica altre variabili altrettanto misurabili, dalla compliance interna all’impatto sul business generato dalla trasferta stessa.
“Un viaggio vale quanto contribuisce a raggiungere un risultato aziendale, che sia acquisire un cliente, accelerare un progetto o supportare un team. Per questo il ROI non può essere misurato solo in euro risparmiati, ma anche nel valore creato per l’organizzazione. Questa è la vera evoluzione del ruolo del Travel Manager: passare da cost controller a business enabler“.
La formula “da cost controller a business enabler” fotografa bene la traiettoria professionale dell’intera categoria. Non si tratta più soltanto di negoziare tariffe con vettori e hotel, ma di sedersi al tavolo dove si decidono le priorità di business e portare lì una competenza specifica su come il viaggio possa servire quell’obiettivo nel modo più efficiente.
Il tempo, il rischio e l’esperienza: la lezione di vent’anni di travel management
Silvia Turri, Business Travel Manager dell’ufficio viaggi aziendale di Oniverse, porta in questo confronto la prospettiva più lunga: quella di chi il travel management lo ha visto cambiare dall’interno, nell’arco di due decenni.
“Quando nel 2004 ho implementato l’ufficio viaggi in Calzedonia, l’attenzione era quasi esclusivamente focalizzata sul risparmio tariffario. Con il passare degli anni, però, la prospettiva è cambiata e si è iniziato a dare sempre più valore ad aspetti che vanno oltre il semplice costo del biglietto”.
Vent’anni fa il travel management nasceva quasi sempre come funzione di procurement puro, con il mandato esplicito di comprimere la spesa su voli e hotel. Che oggi una delle professioniste che ha contribuito a costruire quella funzione racconti un percorso di allontanamento da quella logica dice molto sulla maturazione dell’intero settore, non solo sull’esperienza individuale.
“Pur rimanendo il risparmio economico un elemento importante, è diventato sempre più evidente quanto conti il fattore tempo. Ad esempio, risparmiare qualche centinaio di euro scegliendo un volo con coincidenze poco efficienti può tradursi in un costo ben superiore in termini di produttività, soprattutto quando si parla di figure manageriali o di alto livello. Allo stesso modo, una tariffa apparentemente conveniente ma che non consente modifiche o cancellazioni, situazioni molto frequenti nel business travel, rischia di rivelarsi una scelta poco vantaggiosa. Anche la scelta dell’aeroporto di partenza va valutata in un’ottica più ampia: partire da uno scalo più distante per ottenere una tariffa inferiore può comportare costi aggiuntivi legati agli spostamenti, a procedure aeroportuali più lunghe e, in generale, a una maggiore perdita di tempo”.
È l’esempio che chiarisce meglio di ogni definizione teorica cosa significhi “costo nascosto“: una tariffa più bassa sulla carta che, sommando tempo perso, rigidità e stress, finisce per costare di più all’azienda di quanto abbia fatto risparmiare. È un ragionamento che qualunque analista finanziario riconoscerebbe: il prezzo di un servizio e il suo costo totale di possesso non sono la stessa cosa, e nel business travel questa distinzione vale quanto in qualsiasi altro settore di procurement.
“Un altro aspetto fondamentale è l’esperienza di viaggio. Un viaggiatore stressato è meno concentrato, meno soddisfatto e, nella maggior parte dei casi, anche meno produttivo. Al contrario, un viaggio organizzato in modo efficace e confortevole può influire positivamente sulla riuscita di una trattativa commerciale, sulla qualità delle relazioni con clienti e partner o sull’apprendimento nel caso di corsi di formazione e attività di sviluppo professionale”.
Il collegamento diretto tra comfort del viaggio ed esito della trasferta, che sia una trattativa commerciale o un percorso formativo, è precisamente ciò che rende difficile ridurre il ROI del business travel a una formula unica: cambia in funzione dell’obiettivo, ma nella sostanza è sempre lo stesso principio, un viaggiatore più sereno lavora meglio.
“Anche la gestione del rischio ha assunto un ruolo sempre più centrale. Chi viaggia per lavoro deve sentirsi sicuro, poter contare su un supporto adeguato in caso di emergenza ed essere tracciabile nei propri spostamenti. Tutto questo contribuisce a ridurre il livello di stress e, come già detto, un viaggiatore più sereno è generalmente anche più efficace e produttivo”.
La componente di risk management, che negli ultimi anni è diventata una voce imprescindibile nei capitolati di travel policy, si intreccia qui direttamente con la produttività: non sono due capitoli separati, ma la stessa equazione letta da due angolazioni diverse.
“Per questo motivo ritengo che il valore di un viaggio non coincida con il prezzo dei servizi di viaggio acquistati, ma con il beneficio che quella trasferta è in grado di generare per l’azienda. Quando una prenotazione viene effettuata tenendo conto di molteplici fattori, e non soltanto del costo economico, il viaggio smette di essere una semplice spesa e diventa un vero investimento“.
Anche qui torna, con parole diverse, lo stesso concetto già anticipato da Fucà e da Corsi: il viaggio come investimento, non come spesa. È significativo che tre professionisti con background e settori differenti, dalle infrastrutture energetiche alla farmaceutica fino al retail, arrivino in modo indipendente alla stessa conclusione.
“Anche il calcolo del ROI deve essere letto in questa prospettiva e varia in funzione dell’obiettivo della trasferta. Può essere misurato in termini di nuovi clienti acquisiti, di risparmi ottenuti su un progetto, di avanzamento di attività strategiche oppure, in alcuni casi, di maggiore motivazione e coinvolgimento del dipendente, che può tradursi in una produttività più elevata. Oggi, quindi, il ROI del business travel non può più essere valutato esclusivamente sulla base del prezzo dei servizi acquistati, ma deve considerare l’impatto complessivo che la trasferta genera sulle persone e sul raggiungimento degli obiettivi aziendali”.
Un ROI che si scrive al plurale
Mettendo a confronto le tre testimonianze emerge un filo comune, pur partendo da settori e percorsi professionali diversi: il ROI del business travel non è più un numero singolo, ma una lettura a più dimensioni. Saving, tempo, esperienza, rischio, impatto sul business: nessuna di queste variabili sostituisce le altre, ma insieme compongono un quadro più fedele al valore reale generato da una trasferta.
Quello che sta cambiando, in definitiva, non è solo il modo di misurare un viaggio di lavoro, ma il ruolo stesso del Travel Manager, chiamato sempre più spesso a interpretare il viaggio non come una voce da contenere, ma come uno strumento al servizio degli obiettivi dell’azienda.
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