C’è stato un tempo, nemmeno troppo lontano, in cui prenotazione, pagamento e rendicontazione della trasferta vivevano in tre mondi separati, spesso gestiti da uffici diversi, con sistemi diversi e logiche di controllo diverse. Quel confine si sta assottigliando rapidamente. Corporate card, virtual card e piattaforme di riconciliazione automatica stanno saldando le fasi del viaggio in un processo solo, dalla prenotazione alla contabilizzazione finale. Una trasformazione che non è soltanto tecnologica, ma sta ridisegnando dalle fondamenta il perimetro di competenza del Travel Manager, e con esso il modo in cui le aziende leggono dati e costi della mobilità business.
Ne abbiamo parlato con tre professionisti che, da angolazioni diverse, osservano la stessa convergenza in atto.
Da gestore di fornitori a orchestratore di dati
Per Sara Pavesi, Corporate Travel Manager di Sky, il cambiamento in corso ridefinisce l’oggetto stesso del lavoro: non più il viaggio in sé, ma il dato che il viaggio genera.
“La trasferta aziendale sta diventando un flusso unico in cui l’obiettivo non è più soltanto prenotare un viaggio al miglior costo, ma garantire che ogni dato generato durante la trasferta sia tracciabile, integrato e immediatamente disponibile per analizzare spese, comportamenti e livelli di compliance”.
È un rovesciamento di priorità significativo: la tariffa più conveniente, per decenni unico vero obiettivo della prenotazione, diventa una variabile tra le tante, mentre la qualità e la disponibilità del dato assume un peso comparabile. Un sistema che integra booking, pagamento e rendicontazione non produce solo efficienza operativa, produce soprattutto informazione, e quella informazione è ciò che oggi permette di intervenire su compliance e comportamenti di spesa in tempo quasi reale, non a consuntivo trimestrale.
“In questo scenario, il Travel Manager evolve da semplice gestore di fornitori a orchestratore di dati, processi e tecnologie. Il suo ruolo non è più solo controllare la spesa, ma trasformare i dati della trasferta in informazioni utili per migliorare compliance, efficienza ed esperienza del viaggiatore. Sempre più al confine tra Travel, Finance e Technology, diventa una figura di facilitatore per il business”.
La parola chiave, qui, è orchestratore: non più un ruolo che presidia un singolo segmento del processo, ma una funzione che si colloca all’incrocio tra tre aree aziendali storicamente separate, Travel, Finance e Technology, e che deve saperle far dialogare. È una competenza ibrida che fino a pochi anni fa non rientrava nel profilo tipico del Travel Manager, e che oggi diventa invece il tratto distintivo di chi vuole restare rilevante in azienda.
Dall’esecutore al facilitatore del processo
Paolo Zucca, Executive Assistant and Travel & Mobility Manager di Vivienne Westwood, parte da una convinzione netta: l’accentramento delle tre fasi non è più solo auspicabile, è una condizione quasi obbligata.
“Credo che l’accentramento di prenotazione, pagamento ed expense management sia ormai fondamentale, se non necessario”.
È una presa di posizione che lascia poco spazio alle vie di mezzo, e che riflette quanto il costo di mantenere questi tre ambiti separati sia diventato evidente: duplicazione di sistemi, riconciliazioni manuali, dati che arrivano in momenti diversi e che per questo perdono gran parte del loro valore informativo.
“Il Travel Manager sta evolvendo da esecutore a facilitatore e validatore del processo: non deve più gestire ogni singolo passaggio, ma garantire che il flusso sia integrato, efficiente e sotto controllo”.
Il passaggio da esecutore a facilitatore descrive un cambiamento di postura prima ancora che di mansioni: il Travel Manager non scompare dai singoli passaggi operativi, ma smette di esserne il collo di bottiglia, per diventare chi ne garantisce la tenuta complessiva. È un salto che richiede fiducia nella tecnologia e nei processi automatizzati, più che nel controllo manuale puntuale, ed è anche per questo che non tutte le organizzazioni lo stanno compiendo alla stessa velocità.
“Chi riuscirà ad arrivare più velocemente a questo modello avrà un grande vantaggio, soprattutto in termini di qualità dei dati, controllo dei costi e capacità decisionale”.
È un’osservazione che vale la pena sottolineare: Zucca non parla di un vantaggio generico di efficienza, ma di un vantaggio competitivo specifico, legato alla velocità con cui un’azienda riesce a trasformare dati integrati in decisioni. In un mercato dove i margini di risparmio tariffario si sono progressivamente assottigliati, la capacità di leggere e usare il dato diventa essa stessa una leva competitiva.
Non più travel manager, ma travel and expense manager
Cesare Belosi, Vice Presidente di GBTA Italia e Head of Global Travel & Expenses di CNH Group, osserva questa evoluzione da una prospettiva particolare: quella di chi, come GBTA, ha nella sua mission l’obiettivo di elevare il ruolo assumendo maggiori responsabilità per aumentare, conseguentemente, il peso della posizione.
“E’ un’evoluzione che con il supporto di GBTA cerchiamo di portare avanti da molto tempo: non solo travel manager, ma travel and expense manager, andando ad integrare le attività di gestione della nota spese,. Perché se si gestisce solo una parte del processo non si possono portare avanti importanti sinergie ed efficienze (oltre ovviamente ad avere, la posizione che si ricopre, metà del peso che potrebbe avere). L’esempio dei pagamenti è lampante, in quanto trasversale dalla fase di prenotazione, ai pagamenti dei servizi, fino alla nota spese e la contabilizzazione degli estratti conto. E occorre tenere in conto la futura evoluzione con un ulteriore passo tecnologico in termini di integrazione di questi step all’interno di “token”.”
Il cambio di denominazione non è un dettaglio semantico: segnala che il perimetro di responsabilità si è spostato fisicamente, e con esso il peso specifico della funzione in azienda. Belosi lo dice senza giri di parole, è nella parte di expense che si muove il denaro vero, ed è lì che la figura del Travel Manager guadagna peso strategico, non più confinata alla negoziazione di tariffe con fornitori di viaggio.
Alla domanda se questa maggiore rilevanza si traduca anche in un peso diverso all’interno dell’organizzazione, la risposta è stata inequivocabile.
“Soprattutto all’interno dell’azienda. E quindi è un’opportunità di crescita, non bisogna conoscere la materia, bisogna apprendere pezzi di processo che magari prima non si voleva gestire, tipo la parte di nota spese o di pagamento e carte di credito. Però appunto, come dicevamo, è una grandissima opportunità”.
C’è un’onestà interessante in questo passaggio: Belosi ammette che l’espansione del ruolo richiede di acquisire competenze su ambiti, come la gestione delle carte di credito aziendali o il processo di nota spese, che in passato il Travel Manager spesso preferiva lasciare ad altri. Un investimento prezioso in formazione che, a suo avviso, ripaga ampiamente in termini di peso e di prospettive di carriera.
A chiusura del ragionamento, Belosi ripercorre la traiettoria storica del ruolo, utile per capire quanto la convergenza attuale sia l’ultimo passo di un percorso più lungo.
“Se si guarda poi anche l’evoluzione che ha avuto il ruolo, inizialmente io stesso ero collocato in un ufficio che si occupava dei contratti con delle compagnie aere, di hotel, di autonoleggi. Poi si è visto che non avere la governance della policy era limitante e si è allargato passando magari da una gestione solo acquisti a una gestione più ampia di risorse umane. E poi si è visto che ancora non era sufficiente, perché senza gestire la parte poi di rendicontazione il processo rimaneva comunque sia diviso in silos ed è dannosissimo, è inefficiente. E per questo si è andata ad aggiungere la parte di pagamenti, rendicontazione, contabilizzazione e il ruolo in questi anni per questo motivo si è allargato molto”.
Letta in sequenza, questa parabola racconta una costante che attraversa tutte e tre le testimonianze raccolte: ogni volta che il Travel Manager ha provato a fermarsi al perimetro già acquisito, il mercato gli ha dimostrato che quel confine era insufficiente. Prima gli acquisti, poi la policy, poi le risorse umane, infine pagamento e rendicontazione: la direzione è sempre la stessa, verso un controllo più ampio e più integrato dell’intero processo.
Un unico flusso, una funzione più ampia
Le tre testimonianze, pur con accenti diversi, convergono sullo stesso punto: la separazione tra prenotazione, pagamento ed expense management non è più sostenibile, né dal punto di vista operativo né da quello strategico. Dove un tempo il Travel Manager si fermava alla prenotazione e passava il testimone ad altri uffici per il pagamento e la rendicontazione, oggi si trova sempre più spesso a presidiare l’intero processo, o quantomeno a garantirne la coerenza end to end.
È un’evoluzione che porta con sé più responsabilità, ma anche più peso specifico in azienda: chi gestisce l’intero flusso ha accesso a dati più completi, può intervenire più rapidamente su comportamenti e anomalie di spesa, ed è nella posizione migliore per trasformare informazioni in decisioni. Come osservano tutti e tre i professionisti interpellati, da prospettive diverse, non si tratta più soltanto di gestire un viaggio, ma di governare un flusso di dati e di denaro che attraversa l’intera organizzazione.
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