NDC e tariffe aeree corporate: quanto è diventato complicato confrontare davvero i prezzi

La distribuzione dei biglietti aerei sta cambiando, tra NDC, tariffe personalizzate, servizi accessori e condizioni commerciali diverse da vettore a vettore. Un’evoluzione che, per le aziende, rende meno immediato confrontare le offerte e capire quanto costi davvero un volo. Ne parla Enrico Biglia, Travel Manager di Comau, le cui riflessioni sono riportate per intero e accompagnate da alcuni dati verificati sul mercato.

“Il panorama della distribuzione dei biglietti aerei sta vivendo una trasformazione profonda, guidata dall’adozione del protocollo NDC (New Distribution Capability) e dalla spinta verso modelli di vendita al dettaglio sempre più dinamici e personalizzati da parte dei vettori. Se per le compagnie aeree questo passaggio rappresenta una modernizzazione necessaria per valorizzare i propri servizi, dal punto di vista di chi gestisce le trasferte aziendali e delle direzioni acquisti la realtà operativa quotidiana si è fatta improvvisamente più complessa”.

Sul piano dei numeri la transizione è reale ma graduale. Secondo ARC, che registra le vendite delle agenzie di viaggio statunitensi, le transazioni NDC sono state il 21,2% del totale nel luglio 2026, dopo il 21,6% di giugno. Ad aprile erano il 20,1%, contro il 19,6% di un anno prima. Il dato non comprende i biglietti acquistati direttamente dalle compagnie e riguarda il mercato americano: per l’Italia non risultano rilevazioni pubbliche equivalenti. Resta il fatto che, negli Stati Uniti, circa quattro transazioni su cinque passano ancora da altri canali, e le aziende convivono quindi con contenuti e prezzi provenienti da più fonti, difficili da mettere sullo stesso piano.

Continuous pricing e unbundling: il prezzo non basta più

“Oggi, confrontare davvero i prezzi di due voli non è più un’operazione lineare come in passato. Il meccanismo storico delle classi tariffarie fisse è stato progressivamente affiancato o sostituito dal cosiddetto continuous pricing, con prezzi che oscillano continuamente in base ad algoritmi in tempo reale. A questo si aggiunge la pratica diffusa dello spacchettamento dei servizi (unbundling): le tariffe d’ingresso, che a una prima occhiata nei portali di prenotazione appaiono estremamente competitive, spesso non includono elementi essenziali per una trasferta di lavoro, come l’imbarco di un bagaglio da stiva, la possibilità di selezionare il posto a sedere o un minimo di flessibilità in caso di modifica delle date”.

Qui sta il cuore del problema: un confronto ha senso solo tra prodotti equivalenti. Con le tariffe organizzate in famiglie di prodotto e i servizi venduti a parte, il prezzo esposto a video descrive un perimetro di servizio diverso da una compagnia all’altra e, a volte, da un canale all’altro. Nelle fonti consultate non risultano dati pubblici indipendenti sulla diffusione del continuous pricing nelle tariffe corporate: per ora il tema emerge soprattutto dall’esperienza dei travel manager.

Il risparmio apparente e i sovrapprezzi sui canali

“Il rischio più frequente per un’organizzazione è cadere nella trappola del risparmio apparente. Quando un dipendente seleziona in autonomia la tariffa con il prezzo nominale più basso esposto a video, la convenienza svanisce non appena si rendono necessari servizi accessori, che finiscono per essere acquistati a parte in aeroporto o rimborsati successivamente a piè di lista. A quel punto, il costo finale del viaggio supera di gran lunga quello di una tariffa standard che avrebbe garantito le medesime tutele fin dal principio. Senza contare la complicazione aggiuntiva rappresentata dai sovrapprezzi tecnologici che molte compagnie applicano sui canali distributivi tradizionali, rendendo ancora più difficile capire quale sia la reale base di partenza su cui valutare convenienza e sconti contrattualizzati”.

I sovrapprezzi di cui parla Biglia hanno un esempio concreto nella Distribution Cost Charge del Gruppo Lufthansa. Introdotta il 1° settembre 2015 a 16 euro per biglietto emesso tramite GDS, oggi è differenziata per sistema, mentre per le prenotazioni NDC passate dai GDS è sensibilmente più bassa.

Fonte: Lufthansa Group, come riportato da Touristik Aktuell e Travel Market Report.

Secondo quanto riportato a inizio 2025, le prenotazioni NDC effettuate direttamente tramite l’API NDC del Gruppo o i siti dei vettori sono esenti dalla tariffa. L’onere può dunque incidere sul costo finale in modo diverso a seconda del canale e del modo in cui l’agenzia lo gestisce, ed è uno dei motivi per cui la base di partenza dei confronti non è uguale per tutti.

Come governare la complessità

“Come si governa questa complessità senza appesantire la burocrazia interna o penalizzare chi viaggia per lavoro? Nella nostra esperienza quotidiana, la risposta non sta nel vietare determinati canali, bensì nel far collaborare strettamente gli strumenti tecnologici a disposizione e la consulenza dell’agenzia viaggi partner”.

La direzione dei vettori, intanto, è chiara. Secondo Frank Naeve, Senior Vice President Global Sales and Distribution del Gruppo Lufthansa, citato da Travel Market Report, il Gruppo era in linea con l’obiettivo di gestire il 75% delle prenotazioni totali tramite NDC o canali diretti. Sempre ad aprile 2026 la stessa testata segnalava che il Gruppo stava integrando ITA Airways nel proprio ecosistema NDC, un passaggio che riguarda da vicino le aziende italiane.

“La soluzione più efficace consiste nell’intervenire direttamente alla radice: configurare il portale aziendale di prenotazione in modo che presenti fin da subito le tariffe aggregate per famiglie di prodotto (branded fares), rendendo immediatamente trasparente ciò che ogni singola opzione include”, spiega Biglia.

In pratica il confronto si sposta dal prezzo mostrato al prodotto acquistato: bagaglio, scelta del posto, flessibilità di cambio. Sono gli stessi elementi che la travel policy può trasformare in criteri di approvazione. E continua:

“In parallelo, è fondamentale aggiornare le travel policy interne, orientando i criteri di approvazione non più sulla ricerca cieca del prezzo base più basso, ma sulla selezione del minor costo totale effettivo. Solo garantendo trasparenza prima dell’acquisto si possono proteggere i budget aziendali e tutelare la serenità dei colleghi in trasferta”.

Un confronto da ripensare

I dati disponibili descrivono un mercato in cui NDC e canali tradizionali convivono, con costi di distribuzione che i vettori differenziano per canale e con prodotti sempre meno omogenei. Da qui la proposta di Biglia di spostare il criterio di confronto dal prezzo esposto al costo totale effettivo, con portali che mostrino fin da subito che cosa include ogni tariffa.

Per le aziende il messaggio che emerge dall’insieme di dati e testimonianze riguarda il metodo più che la tecnologia. Non si tratta di scegliere tra NDC e canali tradizionali, che oggi coesistono, ma di sapere prima di acquistare che cosa include ciascuna tariffa, quale costo di distribuzione la accompagna e quali condizioni valgono in caso di modifica. È su questo terreno che l’indicazione di Biglia trova il suo valore pratico: un portale configurato per mostrare le famiglie di prodotto, una travel policy che premia il costo totale e non il prezzo più basso, un’agenzia partner che aiuta a leggere contenuti sempre più diversi tra loro.

Una cautela sui numeri: i dati ARC riguardano gli Stati Uniti e le tariffe di distribuzione citate un solo gruppo di compagnie, mentre sul mercato italiano non risultano rilevazioni pubbliche sull’impatto di questi cambiamenti per le aziende. Un tema su cui sarà utile raccogliere altre esperienze.

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