Il terzo panel di Beyond The Borders è forse il più tecnico e al tempo stesso il più trasversale. I sistemi di pagamento sono ormai al centro di ogni processo di travel management — dalla prenotazione alla riconciliazione — eppure restano spesso il punto più critico dell’intera catena. A discuterne, attorno a Giulia De Felice, quattro voci che rappresentano altrettante prospettive: la ricerca accademica, la grande multinazionale, l’infrastruttura fintech e il player specializzato nel business travel.
Ivano Asaro, Direttore dell’Osservatorio Innovative Payments del Politecnico di Milano, offre la cornice di ricerca. Daniela De Pasqua, Lead Global Card Program Travel & Expenses di Stellantis, porta il punto di vista di una multinazionale con flussi di spesa complessi e una filiera globale da governare. Simone Plebani, Business Development Manager Corporate & Digital Payments di Nexi, e Alessandro Di Fruscia, Corporate Payments, Business Travel and Sustainable Supply Chain Finance di Airplus International, chiudono il cerchio sul lato dell’infrastruttura tecnologica e finanziaria.
Da processo operativo a leva strategica
Il punto di partenza è una trasformazione culturale e di sistema che Asaro fotografa con precisione. I pagamenti nel mondo del travel stanno seguendo la stessa traiettoria già vista nel consumer: gli strumenti che i viaggiatori usano per spendere i propri soldi sono gli stessi che cercano quando viaggiano per lavoro. Non è un caso che la survey presentata durante il panel mostri come i metodi più diffusi siano ancora le carte — corporate, lodge, o addirittura personali del dipendente.
“Il pagamento non è più qualcosa di puramente operativo“, spiega Asaro. “Sta diventando una leva strategica: permette maggiore efficienza, un controllo più granulare, l’integrazione in tempo reale con i sistemi gestionali. E alcune piattaforme stanno già usando i dati di pagamento per incentivare scelte di viaggio più sostenibili”.
L’Osservatorio del Politecnico ha rilevato che a fine 2024 il 45% delle grandi imprese aveva inserito tra le proprie priorità il progetto di rendere il pagamento delle trasferte end-to-end automatizzato. Un segnale forte. Ma c’è ancora un disallineamento tra l’ambizione tecnologica e la realtà quotidiana: “Qualche settimana fa”, racconta Asaro con un filo di ironia, “le aziende ci hanno chiesto un workshop su pagamenti innovativi. Abbiamo parlato di stablecoin, di euro digitale, di intelligenza artificiale. Poi ci hanno detto: tutto bello, ma io sono ancora fermo perché l’estratto conto della carta corporate ha la causale troncata e il numero d’esercente incompleto. Non riesco a fare la riconciliazione“. Due mondi che viaggiano a velocità diverse, ma che stanno correndo per incontrarsi.
La complessità di scala: il caso Stellantis
Daniela De Pasqua porta nel dibattito la voce di chi quella complessità la vive ogni giorno. Stellantis è presente con oltre 200 società in circa 30 paesi, con circa 300 carte lodge (Business Travel Account), 15.000 carte corporate attive e un numero ancora significativo di spese su carta personale del dipendente.
La strategia del gruppo si fonda sulla centralizzazione: “Abbiamo lavorato molto sull’adozione di strumenti tracciabili, compliant, che ci permettano di aggregare i dati per fare analisi in ottica policy e in ottica controllo“. Le carte corporate vengono riservate alle spese accessorie, mentre le transazioni più rilevanti transitano su lodge e virtual card con central billing — in modo da alleggerire i plafond individuali e concentrare la governance al centro.
La visibilità in tempo reale è diventata un requisito non negoziabile: “Le transazioni arrivano nei nostri sistemi entro 24-48 ore. Abbiamo anche creato uno ‘spazio di mezzo’, un sistema intermedio tra i dati che arrivano dai provider e quelli che entrano nei sistemi di finance — un punto di controllo e qualità prima della registrazione definitiva“.
Le criticità restano però reali, soprattutto nel perimetro delle società acquisite più di recente, non ancora pienamente integrate. Sistemi di accounting eterogenei, valute locali da gestire, processi di riconciliazione ancora manuali per alcune entità: “Dove c’è manualità, ci sono costi nascosti. E quei costi — in termini di tempo, errori, controlli quotidiani — si moltiplicano su scala globale“.
L’ecosistema come cultura: la filosofia Airplus
Alessandro Di Fruscia risponde a una domanda diretta: perché Airplus risulta il provider più citato nella survey tra le preferenze delle aziende italiane? La risposta è in una parola sola: “Cultura“.
“Airplus nasce 37 anni fa con una cultura di apertura, interconnessione, fiducia e collaborazione con l’intero ecosistema del business travel“, spiega Di Fruscia. “Non si è mai concepita come stand alone“. E lo dimostra con un esempio storico: i cosiddetti DPI, i campi aggiuntivi che oggi diamo per scontati in qualsiasi prenotazione — centro di costo, matricola dipendente, codice di commessa — nascono negli anni Novanta dall’ascolto del mercato, sviluppati in collaborazione con le TMC, i software di back office, i sistemi di tesoreria, i tool di expense management.
Un altro esempio significativo è la virtual card: “Nel 2006, quando ancora non esisteva l’iPhone, Airplus lanciò la prima virtual card. Le aziende stavano iniziando a fare pagamenti online e avevano bisogno di strumenti per gestire il mondo del non-air fuori dai GDS“. Ancora una volta, una soluzione nata dall’ascolto di un bisogno di sistema, non da un’innovazione calata dall’alto.
Essere preferiti dalle aziende italiane, conclude Di Fruscia, significa essere integrati nell’intero ecosistema: TMC, back office delle agenzie, hotel content provider, tool di prenotazione online, sistemi di expense management. “La popolarità deriva dall’essere, come cultura aziendale, una figura di fiducia e di piena apertura verso l’ecosistema“.
L’integrazione come imperativo: la visione Nexi
Simone Plebani di Nexi chiarisce subito un punto che rischia di creare confusione nella survey: Nexi è un emettitore di carte su circuito Mastercard, non una banca. Parte della quota di mercato potrebbe essere attribuita alle banche partner piuttosto che direttamente al brand Nexi — e quindi la penetrazione reale è probabilmente superiore a quanto indicato.
Sul merito, Plebani individua tre ragioni per cui l’integrazione tra sistemi di pagamento e gestionali è diventata fondamentale. La prima è la riduzione dell’operatività: «Abbiamo una statistica interna che dice che un’azienda con 10-15 trasfertisti al mese significa, lato amministrazione, almeno una persona che dedica quasi due giornate al mese a gestire le note spese. Un’attività che non genera valore».
La seconda è la tracciabilità: la legge di bilancio dell’anno scorso, con le norme sulla tracciabilità dei pagamenti ai fini della deducibilità fiscale, ha reso il pagamento digitale aziendale non solo conveniente ma necessario. «Pagare con una carta aziendale diventa un beneficio su entrambi i fronti: operativo e fiscale».
La terza è il controllo in tempo reale dei flussi finanziari, che si traduce in una gestione più efficace delle spese e in una migliore prevedibilità di cassa. Nexi punta su un ecosistema di soluzioni integrate che copra non solo il ciclo passivo (le spese) ma anche quello attivo (l’accettazione dei pagamenti) e i servizi di open banking associati.
Pagamenti, sostenibilità e governance: il cerchio si chiude
La parte finale del panel affronta il tema della sostenibilità applicata ai sistemi di pagamento — non solo nella dimensione ambientale, ma nelle tre dimensioni ESG.
Di Fruscia articola la riflessione con precisione. Sul fronte Environmental, la smaterializzazione è solo l’aspetto più visibile. Airplus ha sviluppato un modulo — oggi chiamato Emissions — integrato con le soluzioni di pagamento, che permette alle aziende di misurare il consumo di CO2 per ogni transazione, tracciato per centro di costo, matricola e codice di commessa. «Non solo per parlarne, ma per vedere l’impatto e rendere possibili azioni di miglioramento».
La dimensione Social è quella meno intuitiva, ma non per questo meno rilevante. Un sistema di pagamento che costringe il dipendente ad anticipare denaro proprio — specialmente per trasferte di importo elevato — genera attrito tra lavoratore e azienda. Chi ha un reddito più basso subisce un impatto sproporzionato rispetto a un collega con disponibilità maggiore. “La soluzione di pagamento ha anche un impatto sulla sostenibilità sociale“, sottolinea Di Fruscia.
La Governance, infine, è il cuore del discorso. Le aziende chiedono che il pagamento non sia la fine di un processo di acquisto, ma l’inizio di un flusso integrato di dati, controllo e misurazione. “Sostenibilità si ha solo con la governance, e la governance si ha esclusivamente avendo i dati“.
Asaro chiude con uno sguardo all’orizzonte tecnologico. I pagamenti digitali hanno già superato il contante in Italia — un traguardo raggiunto solo di recente, mentre in altri paesi europei il gap è molto più ampio. Il prossimo salto sarà quello dei pagamenti agentici: sistemi in cui l’intelligenza artificiale gestisce autonomamente la prenotazione e chiude il pagamento in modo contestuale, senza intervento umano. “Siamo ancora a lavoro su questo, ma la direzione è chiara. La grande opportunità è l’automazione; la grande sfida è la sicurezza“.
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